我的一些施工體會(隨筆連載)我在前面說過施工現場“七成多、八成少，九成就能當領導”的話，其實頗有點自嘲的意思。干了這么多年施工，還是很有些體會，當是拋磚引玉吧。 看了許多朋友的帖子，感覺論壇里年輕人多，可能有人要問了：你在倚老賣老吧，你有多大？我沒有多大，但我在施工單位呆了十五年，有些朋友干建筑這行剛兩三年，所談的施工經驗實在不敢茍同。我參加工韉氖焙潁蛭頤塹ノ皇遣渴羝笠擔鞘被褂械慵蘋玫奈兜潰筆閉梢還抑氐愎こ蹋こ倘撾袷巧霞噸概傻模揮屑嗬恚械鬧皇羌追交ㄖ富硬浚筆貝笱降ノ幌鵲孟擄嘧槔投荒輳屑捌冢荒昶諑ノ徊潘閼澆郵眨道洗笱ù笤劑改甌弦檔模┑背踉詘嘧橐扇迥輳鞘鋇ノ壞墓と巳侵骯ぃ揮信┟窆ぃ際趿α懇埠芮俊Ｔ俸罄聰低襯詮こ躺倭耍笤?3年吧，企業開始走向市場，從原來的“皇帝的女兒不愁嫁”到現在“僧多粥少”的建筑市場大形勢。象99%的施工企業一樣經歷了低谷，由于國營老企業共同的包袱重、體制老化等原因，幾近宣告破產，近幾年通過改制又逐步向好的趨勢發展。好了。不羅嗦了，談我的一些施工體會與大家共同學習。 技術員在工地該干些啥？ 前一段有兩個學工民建的大學生應聘（我們那時國家包分配，你別無選擇，現在得自己找單位，不過有利也有弊），他們信心很大同時又很實際，跟我說了許多遠大理想和抱負也委婉講了對薪酬的稍稍不滿，我告訴他們：干好自己的工作，如果想吃這一碗飯，就要靜下心來，多看、多問、多長個心眼，你可以把這一段經歷當作跳板，但不能把工作不當回事。允許你不懂，但不允許你不懂時不問，自做主張。 問我技術員在工地該干些啥時，我告訴他：放線、提材料計劃、寫技術交底、進場原材料取樣送檢、現場質量檢查、隱蔽資料的填

瀝青麻絮是將麻絮和有本公司的技術人員研發的一款具有防腐性瀝青為主要材料的添加劑里面的一款產品。瀝青及添加劑加熱溶解后與麻絮混合拌和均勻，作為道路結構物沉降縫、伸縮縫的填縫材料。主要用于作道路結構物沉降縫、伸縮縫的填縫材料等工程的建設。本產品施工非常方便，替代了原有的麻煩施工方法。我們一般是桶裝的，只需要采購后，取出來就可以使用。主要起防水、防雜物進入沉降縫內的作用，在填塞過程中，應填塞密實、牢固，在材料選用上，要選用優質合格的材料，麻絮為新的未變質的麻絮。

寫、鋼筋下料單的審核、模板尺寸標高的檢查等等，但一開始只要跟著工長完成工長交辦的任務就行了。 先說放線，專職測量員把主軸線定好、標高控制點做好后，技術員要掌握吊線墜的基本功，不能老依靠經緯儀，不可能也不現實，再一個住宅和辦公樓建筑定位放線簡單的多，工業廠房就要復雜的多了。放線量尺寸時一定要杜絕用小尺一尺一尺（工地上常用3米尺、5米尺）的量下去，免得誤差累積。另外，兩點高差較大時，一般量斜距、測兩點高差用勾股弦定理計算求的通常誤差小的多。記住學測量時老師講的幾個要點：先整體、后碎部；常復核，前一步工作沒做復查下一步工作不能進行；測量步步要經過檢核。 測量放線在施工時尤其重要，你的一點疏忽可能造成非常大的經濟損失。現在在施工現場的測量放線，并不象在學校測量實習時量距有前尺、有后尺、有讀數、有記錄那么正規，往往是工長和技術員兩人就去放線，再就是現場隨手喊個工人來幫忙，這實在是不合適，你不能要求項目經理配備足夠的專業人員陪你定位，但你必須做到慎之又慎，尺前尺后來回跑。 工地上給標高一般也是技術員的事，你看水準儀，扶尺可就不一定是誰了，要注意塔尺前后俯仰對觀測結果影響很大，再一個就是塔尺下對點時非專業人也是不好掌握的，如果你不反復叮嚀，差個3~5毫米一點也不奇怪。 還有一句話是工地上流傳的，雖然不完全對，但可以算是搞測量人自我保護的法寶：“三角要小、線要粗”，意思是給完標高描紅三角時不要描的太大，彈墨線時墨線要粗一點。呵呵，什么意思自己琢磨去吧。 作為工地技術員，水準儀、經緯儀、墨斗、線墜的使用操作是一定要熟練的。 再說材料計劃，不管預算員是否提了，作為技術員你必須自己動手再算一遍，你算實際用量，不要看預算定額的含量，定額是綜合各種工程類別編制的，有些定額子目中的含量實際施工用不了，有些反而不夠，比如瓷磚大理石，設計已經給定尺寸規格，你可以實際排一下包括需要切磚的半塊磚的數量，只要你用心了，你就可以把數量提的很準確。這樣施工時你到現場檢查時就會胸有成竹，就可以一下發現問題。 現在鋼筋設計一般都采用03G101圖集，剛剛學過鋼筋混凝土的課程，應該比別人熟悉的快吧，提鋼筋用料時，要注意鋼筋接頭的量。 如果自己設混凝土攪拌機時，水泥一般按預算預提，待混凝土配合比單出來后，按實際每立方用量調整，沙子一般按每立方0.5立方、石子可以按每立方1立方提計劃。 說說寫技術交底，一般來說，技術交底的通病就是抄書多、抄規范多，能指導施工的不多。我的經驗是對施工工藝、施工步驟不清楚時還是多抄些規范要求，可以讓別人說你的交底是死搬硬套，指導不了具體施工，但總比讓別人看了說你不懂、說你講外行話要強。再一個原因就是技術交底是要進交工資料的，所以絕對不允許有違背規范的話。畢竟有些是可以去做但不可以寫出來的。想提高的話，你應該多看看工人的操作，看看有哪些沒按書上的去做，對質量有什么不好的影響，自己一定要記下來做個總結。進場原材料取樣送檢在一些正規的單位是取樣見證人、材料員會同監理共同完成的，作為技術員也應該參與，在學校學習的東西和自己翻看規范、規程死記硬背的知識遠不如實際經歷過的記得牢，比如鋼筋機械性能試驗試件的選取，不能圖簡單從鋼筋端頭截取，一般要截去1米左右后再取樣，是因為要消除鋼筋生產熱軋時對端頭的影響，要注意現場取樣復檢的宗旨是隨機取樣，使每組試件能真正有普遍性，代表性。如果鋼材供應渠道有可靠的保證，并且是長期合作信譽度很高，也可以在1根鋼筋上把該規格的鋼筋試件一次取完，畢竟省得鋼筋配料時人為增加接頭，造成材料的浪費。但要記住合乎標準規范的做法應該是什么，在業主和監理面前不管你自己覺得關系處得多么融洽，你永遠不能在你沒有按章行事時說實話。當然，對于新技術員來說，最好還是嚴格遵照規范要求去辦，第一好處是自己心里塌實，第二給別人一個做事認真的印象總是不錯的。 水泥取樣一定要按規范要求從任意10袋中各取一點混合后送檢。好處是給試驗室提供最接近真實情況的數據，使出具的配合比單更經濟，更科學。 現場質量檢查、模板尺寸標高的檢查等等的是看起來簡單，其實經驗的積累也很重要。在現場呆時間長了，就可以哪些地方是關鍵，重要的是提前預控，既成事實后拿著儀器挑毛病是項目經理和操作工人最反感的。你辛苦了半天，把檢查結果匯報給主管領導和項目經理時，往往是沒有好臉色的，客氣一點哼一聲說知道了，不客氣馬上給你噎個半死：“原來你干啥去了？” 隱蔽資料的填寫、包括施工日記寫寫劃劃的事，那就是你秀才份內的事，不要跟某某說這該誰來做、那不應該是技術員的事，要把每天別人休息、喝酒時你還得寫一天來的進度、機械運轉情況、人員安排情況等等當作是一次免費學習的機會。看看別人是怎么安排的，想想某某事是如何處理的，少發表言論，多揣摩人家調配人員的技巧、跟監理周旋的結果。要樹立是為自己獨立干工程打基礎的志向。牢騷于事無補，你的辛苦和付出會有人看到的，得到領導的認可和工人的尊重是你干好技術員工作的第一步。 有句話我常給下邊人講：不要急于出成績，埋下頭來干工作。

鋼筋下料單的審核你必須要參與，如果你所在的單位習慣做法是鋼筋料單由鋼筋工長負責，你要一份自己核對一下，主要是鋼筋接頭的位置是否合理，在腦子里把他料單上的鋼筋排一下，對照設計圖紙，看看有沒有遺漏，看不明白就去問他，這沒有什么丟不丟人的。 要想干好技術工作，就首先要自我營造一個良好的工作氛圍。讓周圍的人認同你，必要時可以倚小賣小。 干技術員的階段是搞施工打基礎的階段。施工現場的實際經驗的獲取和累積，人際關系的基本架構的形成，包括自身處事做事的風格的確立，都是在這一階段。施工現場免不了喝酒，內部溝通需要喝、請甲方監理也要喝，如果你能喝1斤你只說喝半斤，如果你喝不了半斤干脆就說滴酒不沾，不管你的領導還是同事，說成天花也不喝，這就對了。我的經驗是喝酒根本不解決問題，反而因為喝酒往往壞事。你可以想想，不說你酒后說一些過頭的話（其實是廢話），你臉紅脖子粗指手劃腳，即使你說對了別人也會說你是酒話。 說遠了，下面說說現場的一些具體事。 工業廠房一般就是框架排架結構，對于排架廠房，你要注意（我說的是一般情況，有不對的歡迎大家指正）： 1、杯口基礎施工時，要考慮柱的預制。 2、邊柱不在軸線上，是要偏500的，原因是讓出抗風柱不在屋架的正下方 3、一般柱預制是三榀疊放的，原因是省去了地胎膜的支出，四榀行不行？那不地胎膜的支出攤銷的更小了嗎？答案是：如果疊放四榀，一般預制柱小面尺寸是400~500，疊放四榀多高？是將近2米，澆注混凝土時不方便，需要搭設架子。 4、柱子要注意預埋件，一般廠房柱子埋件有：柱間支撐埋件、牛腿面上的埋件、吊車梁連接刀板埋件、及吊車梁走道板埋件等等。預制柱吊裝注意事項及操作要點： 柱吊裝一般采用一點綁孔起吊，吊裝方法采用旋轉法，旋轉到位置后，垂直吊起，當柱腳面高出杯頂200mm左右后，再旋轉吊臂到杯口頂，操作人員扶好柱子對準杯口，然后慢慢放繩，當柱腳接近杯底時(約3~5cm)時剎住車，對準底部軸線，四個面插入8個楔子，每個面兩個，用大錘輕敲，先對小面中線，再對大面軸線，落到杯底，并錘打牢固，隨時用堅硬石塊將柱腳卡死，每邊卡兩點并卡到杯底，保證平面位置的準確性，再用大錘輕打，用經緯議在大小面調整垂直度，并用錘逐步打牢。 當柱平面位置和垂直度校正好后，及時澆C25細石砼，澆注前將縫中雜物清除干凈，并澆水濕潤，當杯底有大空隙時，應先灌稀水泥漿，填滿空隙后，再灌細石砼。 灌縫分兩次進行，第一次灌到楔子底，并用鋼筋振搗密實，待砼強度達到設計強度25%后，打掉鋼楔，再灌滿細石砼。 注意，第一次振搗砼時不得碰動楔子，避免影響柱的垂直度。

柱子安裝質量的好壞直接影響到屋架等其它構件的連接，所以必須將柱子基本校正好，如由于校正垂直度影響到平面位置，應采用“反推法”校正，假設柱子偏左，需向右移，先在左邊杯口與柱子間隙中放一大錘，如柱腳卡了石子，須將右邊的石子拔走，然后在右邊杯口卡上堅硬石塊，在杯口處敲打楔子，使柱身繞柱轉動，為減少敲打阻力，可適當適松動背面楔子，再在正面放小鋼楔敲打，用經緯低監控。

廠房框架結構要注意工序的銜接。

工業廠房施工的難點在于設備基礎的施工，由于安裝設備的要求，相對尺寸和標高要求十分嚴格。一般控制原則是： 凸出部分的尺寸寧小勿大，凹的地方寧大勿小，平面標高特別是埋件頂標高寧低勿高。下面是99年我寫的一份技術交底，寫出來供大家參考，全是大實話，只是給作業班組看的，交工資料里是另外編的。

交底內容：“H”型鋼梁制作、安裝 1、按圖紙1∶1的尺寸進行放樣下料，下料前后的型材均調直。放樣時發現問題及時與項目部聯系解決后再下料。 2、節點尺寸及焊縫尺寸必須符合圖紙要求。 3、金屬構件除銹刷防銹漆一遍之后再進行拼裝。 4、構件（部件）延長連接時其節點連接方式應符合《建筑施工手冊》要求。 5、本工程26.0米平臺中的托架（即HJ-1、2）制作時將其每榀分成兩榀制作，即上下弦的連接板不焊（主要是考慮塔吊的承吊能力），待就位安裝后再拼裝成形。 6、每榀HJ-1、2出胎翻身（或吊裝就位時）均應在其腹桿處綁扎兩道100×100的木方，且必須保證四個吊點。 7、制作平臺用枕木及型鋼找平且牢固，平臺有接地零線，并且每次使用前均應找平。 8、無論是支架、柱還是牛腿等安裝前一定要將其安裝的標高線，中心線在其安裝位置處標明，且復查土建專業給予的標高（中心線）是否正確。 9、委托加工的內容為“電解煙氣凈化回收”11.2 M、14.467 M 及屋架“H”型鋼的工及墻架柱；“氧化鋁超濃相輸送”10.7 M鋼平臺鋼梁（H500×20010×16）。 10、“電解煙氣凈化回收”SG0316-4T1-17圖中要求有的框架梁在距離端部一米處斷開，但依據現場吊裝及安裝方便的要求制作“H”梁時僅在一端斷開且下料時仍按整根不斷時下料，只是在需要斷開處不焊接，這樣也便于今后的運輸；其它的按圖施工。 11、由于土建專業預埋螺栓的位置及長度可能與設計有偏差，所以每個柱的底座必須根據現場的實際情況進行下料及鉆孔。 12、柱的“H”型鋼已經在工廠加工完畢，其上的角鋼及連接板沒有焊接，這些應在現場焊接，這些構件焊接時應根據每個基礎的標高來找正，基礎高出設計則割“H”型鋼，基礎低于設計則在底板上加墊板。 13、吊裝柱前，應將基礎縱橫中心軸線彈在基礎上，柱子的四側也將中心線彈出且標好號，吊裝時對號入座，同時用兩臺經緯儀檢查基礎垂直度，用斜鐵及風繩找正。 14、安裝框架梁之前先將其柱間支撐安裝完畢，框架梁從下向上順序安裝。 15、次梁下料要與現場實際尺寸相結合，先標明其安裝的位置。 16、框架及平臺安裝之后再焊接墻架，墻架與屋面梁連結處的彈簧板安裝及其底座處梁的加強勁板必須按圖施工到位。 17、此工程安裝的關鍵是柱中心線及垂直度的找正必須復查重視。

這就是現場的矛盾所在：循規蹈矩的編寫施工交底，其實是花架子，中看不中用；實實在在搞的交底，又過不了交工的關。所以你要有這樣的準備：實實在在搞個交底是檢驗自己的水平、循規蹈矩的編寫施工交底等于又一次溫習了規范知識。

性格決定細節細節決定成敗

不要急于出成績，埋下頭來干實事

在施工管理中設計變更和工程簽證工作是很重要的一項內容，因為它內容廣泛，構成原因復雜，規律性較差，發生的時間長，難以確定其造價。一般由于設計變更和工程簽證而調整的工程造價占整個單位工程竣工結算的比例，多則接近20％，少則也在6％左右，尤其在技改、技措工程中所占比例更大，大都在20％以上，有時甚至達到了40％。因此，重視和搞好這項工作是施工單位的一項大事，我認為認識和理解設計變更和工程簽證的含義及內容是第一大事，才不至于幫倒忙。

設計變更的含義及內容 設計變更是工程施工過程中保證設計和施工質量，完善工程設計。糾正設計錯誤以及滿足現場條件變化而進行的設計修改工作。一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更聯絡單兩種。 在建設單位組織的有設計單位和施工企業參加的設計交底會上，經施工企業和建設單位提出，各方研究同意而改變施工圖的做法，都屬于設計變更，為此而增加新的圖紙或設計變更說明都由設計單位或建設單位負責。 施工企業在施工過程中，遇到一些原設計未預料到的具體情況，需要進行處理；因而發生的設計變更。如工程的管道安裝過程中遇到原設計未考慮到的設備和管墩、在原設計標高處無安裝位置等等，需改變原設計管道的走向或標高，，經設計單位和建設單位同意，辦理設計變更或設計變更聯絡單。這類設計變更應注明工程項目、位置、變更的原因、做法、規格和數量，以及變更后的施工圖，經 方簽字確認后即為設計變更。 工程開工后，由于某些方面的需要，建設單位提出要求改變某些施工方法，或增減某些具體工程項目等，如在一些工程中由于建設單位要求增加的管線，再征得設計單位的同意后出設計變更。 施工企業在施工過程中，由于施工方面、資源市場的原因，如材料供應或者施工條件不成熟，認為需改用其他材料代替，或者需要改變某些工程項目的具體設計等引起的設計變更，經雙方或三方簽字同意可作為設計變更。

工程簽證的涵義及內容 施工過程中的工程簽證，主要是指施工企業就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，施工圖預算或預算定額取費中未含有而施工中又實際發生費用的施工內容所辦理的簽證，如由于施工條件的變化或無法遇見的情況所引起工程量的變化。 由于建設單位原因，未按合同規定的時間和要求提供材料、場地、設備資料等造成施工企業的停工、窩工損失。 由于建設單位原因決定工程中途停建、緩建或由于設計變更以及設計錯誤等造成施工企業的停工、窩工、返工而發生的倒運、人員和機具的調遷等損失。 在施工過程中發生的由建設單位造成的停水停電，造成工程不能順利進行，且時間較長，施工企業又無法安排停工而造成的經濟損失。 在技措技改工程中，常遇到在施工過程中由于工作面過于狹小、作業超過一定高度，造成需要使用大型機具方可保證工程的順利進行，施工企業在發生時應及時將現場實際條件和施工方案通告建設單位，并在征得建設單位同意后實施，此時施工企業應辦理工程簽證。 對于大檢修工程、零星維修項目大都沒有正規的施工圖紙，往往在檢修前由施工企業提出一套檢修方案，檢修完畢后辦理工程簽證，然后依據工程簽證辦理工程結算。此時工程簽證工作尤其重要，直接關系到檢修結算工作的順利進行。

辦理設計變更洽商的原則及注意事項

設計變更洽商由施工方提出，經建設單位、設計單位確認后由設計部門發出相應圖紙或說明，下發到有關部門付諸實施。但在提交洽商時應注意以下原則：①改了后施工方便了嗎？②增加的造價是不是建設單位能接受的？③為了辦理結算時免除不必要的麻煩，盡可能以工程變更形式替代材料代用單、與設計沾邊兒的可辦簽證可辦變更的一些引起造價增減的結算依據。 呵呵，太難了！

一般設計變更的原因有： ①若由于設計部門的錯誤或缺陷造成的。 ②若由于監理單位的失職或錯誤指揮造成的。 ③由于設備、材料供應單位供應的材料質量不合格造成的。 ④由于施工單位的原因、施工不當或施工錯誤造成的。

辦理工程簽證的注意事項 及時辦理現場簽證。凡涉及經濟費用支出的停工、窩工、用工簽證、機械臺班簽證等，一定要在第一時間找現場代表核實后簽證，如果現場代表拒簽，可退一步請他簽認事實情況，及工期順延。并且要馬上向你的領導匯報辦理情況。

不適合以簽證形式出現的如議價項目、材料價格等，應在合同中約定而合同中沒約定的，應由有關管理人員以補充協議的形式約定。

加強設計變更和工程簽證管理的措施 1、建立完善的管理制度。明確規范領導、施工技術、予結算等有關人員的責任、權利和義務，只有責權利明確了，才能規范各級工程管理人員在設計變更和工程簽證的管理行為，提高其履行職責的積極性。 2、建立合同交底制度。讓每一個參與施工項目的人了解合同，并做好合同交底記錄，必要時將合同復印件分發給有關人員，使大家對合同的內容做到全面了解、心中有數，劃清甲乙雙方的經濟技術責任，便于實際工作中運用。 3、嚴格區分設計變更和工程簽證。根據我國的現行規定，設計變更和工程簽證費用都屬于預備費的范疇，但是設計變更與工程簽證是有嚴格的區別和劃分的。屬于設計變更范疇的就應該設計單位下發設計變更通知單，所發生的費用按設計變更處理。屬于工程簽證的由現場施工人員簽發，所發生費用按發生原因處理。 4、提高責任心和業務水平，嚴把設計變更和工程簽證關。

設計變更和工程簽證是建筑工程產品在建設過程中的一項經常性工作，加強設計變更和簽證工作是施工單位成本管理的一項重要工作，也是現場施工人員管理水平的綜合體現。努力吧，朋友。

引用塞北郎中于2005-11-03 15:12發表的:我也遇到同樣的問題，新畢業的學生來做技術員，不知如何給他們定位，如何開展工作，今后還希望多和樓主交流一下？

對于技術員來說，起碼要求三勤：手勤、腿勤、嘴勤手勤就是養成勤動筆的習慣，做好記錄腿勤就是多跑路，現場，監理，還有就是領導那里，首先做好傳話筒，然后再談干工作。嘴勤就是多說，跟下邊交底，向領導匯報

轉貼：工程開工之前，需識圖、審圖，再進行圖紙會審工作。如果有識圖、審圖經驗，掌握一些要點，則事半功倍。現談談本人的識圖、審圖經驗，供參考。識圖、審圖的程序是：熟悉擬建工程的功能 熟悉、審查工程平面尺寸 熟悉、審查工程立面尺寸 檢查施工圖中容易出錯的部位有無出錯 檢查有無改進的地方。一、熟悉擬建工程的功能圖紙到手后，首先了解本工程的功能是什么，是車間還是辦公樓？是商場還是宿舍？了解功能之后，再聯想一些基本尺寸和裝修，例如廁所地面一般會貼地磚、作塊料墻裙，廁所、陽臺樓地面標高一般會低幾厘米；車間的尺寸一定滿足生產的需要，特別是滿足設備安裝的需要等等。最后識讀建筑說明，熟悉工程裝修情況。二、熟悉、審查工程平面尺寸建筑工程施工平面圖一般有三道尺寸，第一道尺寸是細部尺寸，第二道尺寸是軸線間尺寸，第三道尺寸是總尺寸。檢查第一道尺寸相加之和是否等于第二道尺寸、第二道尺寸相加之和是否等于第三道尺寸，并留意邊軸線是否是墻中心線，廣東省制圖習慣是邊軸線為外墻外邊線。識讀工程平面圖尺寸，先識建施平面圖，再識本層結施平面圖，最后識水電空調安裝、設備工藝、第二次裝修施工圖，檢查它們是否一致。熟悉本層平面尺寸后，審查是否滿足使用要求，例如檢查房間平面布置是否方便使用、采光通風是否良好等。識讀下一層平面圖尺寸時，檢查與上一層有無不一致的地方。三、熟悉、審查工程立面尺寸建筑工程建施圖一般有正立面圖、剖立面圖、樓梯剖面圖，這些圖有工程立面尺寸信息；建施平面圖、結施平面圖上，一般也標有本層標高；梁表中，一般有梁表面標高；基礎大樣圖、其它細部大樣圖，一般也有標高注明。通過這些施工圖，可掌握工程的立面尺寸。正立面圖一般有三道尺寸，第一道是窗臺、門窗的高度等細部尺寸，第二道是層高尺寸，并標注有標高，第三道是總高度。審查方法與審查平面各道尺寸一樣，第一道尺寸相加之和是否等于第二道尺寸，第二道尺寸相加之和是否等于第三道尺寸。檢查立面圖各樓層的標高是否與建施平面圖相同，再檢查建施的標高是否與結施標高相符。建施圖各樓層標高與結施圖相應樓層的標高應不完全相同，因建施圖的樓地面標高是工程完工后的標高，而結施圖中樓地面標高僅結構面標高，不包括裝修面的高度，同一樓層建施圖的標高應比結施圖的標高高幾厘米。這一點需特別注意，因有些施工圖，把建施圖標高標在了相應的結施圖上，如果不留意，施工中會出錯。熟悉立面圖后，主要檢查門窗頂標高是否與其上一層的梁底標高相一致；檢查樓梯踏步的水平尺寸和標高是否有錯，檢查梯梁下豎向凈空尺寸是否大于2.1米，是否出現碰頭現象；當中間層出現露臺時，檢查露臺標高是否比室內低；檢查廁所、浴室樓地面是否低幾厘米，若不是，檢查有無防溢水措施；最后與水電空調安裝、設備工藝、第二次裝修施工圖相結合，檢查建筑高度是否滿足功能需要。四、檢查施工圖中容易出錯的地方有無出錯熟悉建筑工程尺寸后，再檢查施工圖中容易出錯的地方有無出錯，主要檢查內容如下：1、檢查女兒墻砼壓頂的坡向是否朝內。2、檢查磚墻下有梁否。3、結構平面中的梁，在梁表中是否全標出了配筋情況。4、檢查主梁的高度有無低于次梁高度的情況。5、梁、板、柱在跨度相同、相近時，有無配筋相差較大的地方，若有，需驗算。6、當梁與剪力墻同一直線布置時，檢查有無梁的寬度超過墻的厚度。7、 當梁分別支承在剪力墻和柱邊時，檢查梁中心線是否與軸線平行或重合，檢查梁寬有無突出墻或柱外，若有，應提交設計處理。8、 檢查梁的受力鋼筋最小間距是否滿足施工驗收規范要求，當工程上采用帶肋的螺紋鋼筋時，由于工人在鋼筋加工中，用無肋面進行彎曲，所以鋼筋直徑取值應為原鋼筋直徑加上約21mm肋厚。9、 檢查室內出露臺的門上是否設計有雨蓬，檢查結構平面上雨蓬中心是否與建施圖上門的中心線重合。10、當設計要求與施工驗收規范有無不同。如柱表中常說明：柱筋每側少于4根可在同一截面搭接。但施工驗收規范要求，同一截面鋼筋搭接面積不得超過50%。11、檢查結構說明與結構平面、大樣、梁柱表中內容以及與建施說明有無存在相矛盾之處。12、單獨基礎系雙向受力，沿短邊方向的受力鋼筋一般置于長邊受力鋼筋的上面，檢查施工圖的基礎大樣圖中鋼筋是否畫錯。五、審查原施工圖有無可改進的地方主要從有利于該工程的施工、有利于保證建筑質量、有利于工程美觀三個方面對原施工圖提出改進意見。1、從有利于工程施工的角度提出改進施工圖意見①結構平面上會出現連續框架梁相鄰跨度較大的情況，當中間支座負彎矩筋分開錨固時，會造成梁柱接頭處鋼筋太密，搗砼困難，可向設計人員建議：負筋能連通的盡量連通。②當支座負筋為通長時，就造成了跨度小梁寬較小的梁面鋼筋太密，無法搗砼，可建議在保證梁負筋的前提下，盡量保持各跨梁寬一致，只對梁高進行調整，以便于面筋連通和澆搗砼。③當結構造型復雜，某一部位結構施工難以一次完成時，向設計提出：砼施工縫如何留置。④露臺面標高降低后，若露臺中間有梁，且此梁與室內相通時，梁受力筋在降低處是彎折還是分開錨固，請設計處理。2、從有利于建筑工程質量方面，提出修改施工圖意見。①當設計天花抹灰與墻面抹灰相同為1：1：6混合砂漿時，可建議將天花抹灰改為1：1：4混合砂漿，以增加粘結力。② 當施工圖上對電梯井坑、衛生間沉池，消防水池未注明防水施工要求時，可建議在坑外壁、沉池水池內壁增加水泥砂漿防水層，以提高防水質量。3、 從有利于建筑美觀方面提出改善施工圖①若出現露臺的女兒墻與外窗相接時，檢查女兒墻的高度是否高過窗臺，若是，則相接處不美觀，建議設計處理。②檢查外墻飾面分色線是否連通，若不連通，建議到陰角處收口；當外墻與內墻無明顯分界線時，詢問設計，墻裝飾延伸到內墻何處收口最為美觀，外墻突出部位的頂面和底面是否同外墻一樣裝飾。③當柱截面尺寸隨樓層的升高而逐步減小時，若柱突出外墻成為立面裝飾線條時，為使該線條上下寬窄一致，建議對突出部位的柱截面不縮小。④當柱布置在建筑平面磚墻的轉角位，而磚墻轉角少于900，若結構設計仍采用方形柱，可建議根據建筑平面將方形改為多邊形柱，以免柱角突出墻外，影響使用和美觀。⑤當電梯大堂（前室）左邊有一框架柱突出墻面10～20cm時，檢查右邊柱是否出突出相同尺寸，若不是，建議修改成左右對稱。按照“熟悉擬建工程的功能 熟悉、審查工程平面尺寸 熟悉、審查工程的立面尺寸 檢查施工圖中容易出錯的部位有無出錯 檢查有無需改進的地方”的程序和思路，會有計劃、全面地展開識圖、審圖工作。

施工管理者要面對業主、監理、其它施工單位、當地政府部門，甚至地痞無賴，呵呵，不要以為所有的事都有章可循，交流一下施工管理中應如何處理各方關系，相信大家有今年考過一級建造師的朋友，可能還在疑問成績咋還不公布，其實其中有一個原因就是現在在職的老項目經理聯名抗議：要論考試我們肯定不如剛畢業的學生，5年過渡期后項目經理證作廢，都改為建造師，那些只會考試沒有多少實際實踐經驗、沒有一定生活經歷的年輕人能夠搞好工程嗎？---呵呵，扯遠了，作為一名項目經理，能夠處理協調好內部外部的各種關系能算是稱職與否的首要條件吧？ 施工單位首先要面對業主，那是我們的衣食父母，但是一旦合同簽定，作為項目運作者，對跟業主方的交往要作到有理有節，不亢不卑。可以由單位管理者經常去業主主管溝通聯絡感情，在交換對工程的看法的同時，盡可能把自己單位的管理等好的一面展示給對方，記住決不能說自己單位的壞話，哪怕你剛剛讓你的老總臭罵一頓。向對方展示你帶領下你的部下有能力更有信心把工程干好，要順便說一句“我們的成績取得跟你們對工程的總體安排、外部良好的環境分不開”，記住小事（其實對施工單位來說沒有小事，對業主來說牽涉錢的事全是大事）不要由你去提，安排你的業務人員跟業主方的業務人員去爭，給自己的辦事人員一定的備用金，視崗位情況給他定一個框框，要強調結果。隔一段時間，你要安排業主的有關部室一起吃吃飯，交流一下，給業主的有關人員留個好印象，說你沒架子，順便還可以側面了解你的業務人員的工作情況。這種情形下，一般不要把對方的領導一起叫上，有時適得其反。 對監理，首先要按規章辦事，如果工程上總是出問題，即使是你請他喝酒相信聰明的監理也會拒絕的，首先把工作作好，教育自己的工人和業務人員不能抱著不干好活兒想法用喝酒、送禮來擺平監理的念頭去干事，當然，要是百分百拿規范去卡，誰也作不到，小問題可以在互相尊重、互相理解的前提下由施工方的業務人員去爭，但記住兩點：一是不能吵，不搞人身攻擊，就事說事；二是千萬不要覺得搞監理的只會扣規范、翻本本，不懂施工，哪怕監理是剛畢業的學生。 要知道監理管你是在工作，即使監理某個事真說錯了也不要當面說破，換個時間，私下再給他解釋也不晚，維護他的面子就是維護了你們之間的融洽感情。

在一些大的工程項目上，往往是幾家大的施工單位共同作戰，比如我們正在交工的一個項目，中字頭的施工企業3家，冶字頭的4家，還有省建，地建，市建等大小據說26家施工單位，加強外部溝通，處理好協作單位的關系在施工組織中也很重要。 大凡一個有歷史的企業，總有一些自身的東西，比如習慣做法，其中有些是單位的優良傳統，有些確實是歷史延續的軟肋，我說的習慣做法不單是施工工藝、操作方法，更多的是管理理念、管理程序。要知道“他山之石，可以攻玉”，作為一名企業在項目上的代言人，要時刻注意維護企業形象，這是最好的尊重自己，一個經常發牢騷的管理者是帶不好一個團隊的，也是讓人瞧不起的。 日常中不要互相踩軋，尤其在業主面前。要作到互通有無，在不危害企業利益的前提下，盡可能幫助別人。今天你借我的輸送泵，明天我用一下你的大吊車，算帳是必須的，但不要要挾之嫌：“我就要這么多錢，愛用不用”。要知道營造一個良好的外部環境是你搞好項目的首要條件。

不知道其他朋友遇沒遇到施工的工程所在地一些地痞無賴的騷擾，我是每到一個地方，總能遇到。或許我們企業搞冶金、礦山工程比較多的緣故吧。 一般來說由于建設用地的征用，當地老鄉要求送沙子石子等地材，或者要求干一點土方之類的工程。按理說讓誰干都是干，可是如果不存在漫天要價，就不能稱之為地痞無賴了。一般我的做法是：到一個新地方，先要摸底，看看當地的民風民俗，了解家族比較大的、勢力比較強的，最好是這樣的家里還有當地政府當官的，通常可以把工地上供地材的肥活兒交給他，價格可以略微高一點，但數量、質量一定要保證工程需要。你給他錢賺，他就能在別的地方幫你。免去了許多擋工等麻煩。有其他人鬧事直接找到他，讓他去協調解決。呵呵，屢試不爽。這也叫借鬼子打漢奸吧。

有朋友問項目經理該干啥？推薦閱讀：項目經理在項目管理中的重點工作隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和改革開放政策的深入，我國工程建設項目管理體制和設計體制的改革也在不斷的進行。以項目管理為中心，實行項目經理負責制是工程建設項目管理成敗的關鍵。在項目管理的過程中，項目經理必須抓好項目初始、中間實施和結束階段的重點工作一、項目初始階段的重點工作項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間。項目經理在項目初始階段的主要工作如下：1．研究熟悉合同文件;項目經理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協議、補充協議等各項有關合同文件，深入消化了解，據此來開展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內容，研究制定執行合同的策略、重點及注意事項2．確定項目的工作分解結構和編碼根據合同項目的具體內容確定項目的工作分解結構和編碼，將項目的工作任務分解成詳細的工作單元，給每個單元規定各自的賬目編碼，這是進行費用/進度綜合控制的基礎3．確定項目的組織分解結構和編碼根據項目的工作分解結構和編碼，進一步確定項目的組織分解結構和編碼。使項目的每一項工作都落實到公司的一個部、室的一個專業組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復委派給一個以上的專業組。項目組實行動態管理，根據項目規模大小、復雜程度、專業協作條件關系，決定采取集中或分散的組織形式4．組織業主(用戶)開工會議一般在合同生效后3-4周內，項目經理要組織召開業主(用戶)開工會議。這是項目成立后與業主的第一次正式重要會議。在會上要進一步明確承發包雙方的職責和范圍，工程公司的工作內容和基礎條件，進一步確認合同項目采用的標準及相關事項，確定雙方的聯系渠道和協調事項，討論項目計劃的有關工作。5．編制項目計劃項目計劃是項目經理對項目的總體構思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。項目經理首先編一個計劃方案，提出對合同的研究意見，在技術和商務方面的可*性和風險以及掌握項目進度、費用、質量和材料控制的原則和方法等，并經公司有關部門審查同意。接著再編制詳細實施計劃，并在項目開工會議上發布。這是項目工作的重要指導性文件6．組織項目開工會議一般在合同生效后4—5周內，項目經理要組織召開項目組的開工會議。這是在項目組織機構已經建立、項目的任務已基本明確、項目計劃已擬定并經批準后由項目經理主持召開的會議，它標志著項目實施工作的正式開始。會上由銷售部代表介紹合同內容和情況，并由項目經理作項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃，項目近期工作計劃等，并進行工作動員7．組織編制項目設計數據根據業主提供的項目基礎資料，由項目經理或設計經理組織編制項目設計數據，并經業主確認后成為工程設計的基礎。項目設計數據主要包括：設計基礎數據，技術要求，設計采用的標準、規程、規范，隨即進行工藝設計8．開展工藝設計工藝設計是整個工程設計和采購工作的基礎。工藝設計的進度是決定工程總進度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時進行，而且必須盡早進行9．審核、批準控制估價審核確定項目初期控制估算或批準的控制估算10．發表、審核有關計劃發表初步的項目進度計劃，審核確定設計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質量計劃、財務計劃等二、項目實施階段的重點工作項目實施階段是指初始階段結束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內容包括工程設計、設備材料采購供應、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設的主體階段。項目經理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織項目組全體人員各盡其職且協調配合好完成合同項目任務。項目經理要全面掌握項目進展情況，指導、檢查、協調各項工作，處理解決重大問題，使項目建設協調順利進行1．抓好五大管理1)合同管理工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規范雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經理工作的主要依據。任何超越合同條款范圍的內容，均要通過重新談判，簽訂補充協議后執行。所以項目經理必須加強項目的合同管理，領導項目組人員認真履行合同條款合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設的全過程，首先項目經理要組織學習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協商解決，如果協商不成時，提交合同規定的機構仲裁，要及時進行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更2)項目協調程序管理項目協調程序是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關系，因此，抓好項目協調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎3)項目重大變更管理在工程建設周期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對項目進度、費用、質量等綜合影響，并按規定的程序進行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業主方變更所需要的合理延長工期的費用補償應及時核算出來，以書面報告業主代表請求批準。要使業主知道，變更是要花時間和費用的(4)計劃管理項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經理要努力實現，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實現并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交*形成完整的計劃系統(5)信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數據產生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經理要抓好的五大管理之一。利用計算機進行綜合信息處理，建立項目信息數據庫，各種信息輸入到處理中心，計算機就系統地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經理及時作出準確的決策和命令，從而使項目建設實現現代化管理2．抓好四大控制(1)進度控制項目經理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益(2)質量控制項目的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關系到項目的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，項目經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行項目質量管理和質量控制，督促項目部有關人員重視質量并嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響(3)費用控制工程建設是一個復雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，項目中各種管理和控制的優劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。做好費用控制，首先要審定、發表項目估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在施工中要不斷檢查計劃費用執行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關系。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險(4)材料控制項目材料是項目建設的物質基礎，占項目建設費用的50％-60％。它直接影響工程的建設周期和質量，是項目控制的主要內容之一。項目經理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數量，加強對材料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益四大控制之間是互相聯系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經理不能孤立地進行單項管理和控制，必須采用費用/進度綜合控制，以追求項目的綜合經濟效益。項目經理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執行效果測量基準，然后審查費用/進度計劃的執行情況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調整制定新的執行效果測量基準，進行有效控制三、項目結束階段的主要工作項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗1．組織驗收，辦理移交工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標志著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業主驗收，項目經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業主驗收2．項目總結項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益3．文件、資料整理歸檔項目經理在項目工作結束后三個月內組織有關人員做好項目的全部重要文件、資料的整理歸檔工作，為以后的工程報價、項目管理及設計、采購、施工、開車業務提供有參考價值的數據和資料四、加強安全衛生和環境保護管理工作項目安全管理的方針是“安全第一、預防為主”，項目經理是項目安全、健康(衛生)和環境保護管理的責任人，他可以委托項目安全經理、安全工程師協助工作，但不能把責任委托給別人，工作中由項目經理組織落實項目安全、健康(衛生)和環境保護管理系統并兼任項目安全管理總監來協調與其它方面管理之間的關系，受理各種報告。

問題解決得越多，暴露的矛盾越多但不能問題都解決了，再去干工作。

一般勞務分包作業隊結算價格的確定，我認為實在是一門大學問。 假如你負責一項工程，免不了要給工隊現場定價，由現成的人工單價作參考，自然不用測算，直接套用就得了。如果沒有呢，該怎么辦？ 我想說的是一定要牢記以下原則： 1、工隊是要賺錢的，如果你給的單價算下來工頭發完工資所剩無幾，他是不會干的。 2、許多工價是跟工程具體實際密切聯系的，我常說比如人工挖土，常見的10~15元/M3是通常雙方比較都能接受的，但如果場地情況特殊，工程量小且分散，有時你給到30元/M3他也賺不了多少錢。所以一味的死搬硬套絕對不行。 3、俗話說“瘦豬要哼哼，肥豬也要哼哼”，就是說工頭不賺錢了喊干賠了，即使賺錢了也喊干賠了。所以對工隊的考核必須是雙重的：定好的工價一般不要再變，即使是某項任務多少多少錢包給他干了，也要安排人記好他的出勤，好處有二：一是考核自己定的價合適不合適，二是他吵吵賠錢的時候有話堵他：算下來多少多少錢，你用了多少個工日，給工人開工資花去多少多少錢，你賺了多少多少錢。 許多現場定價想要定的合適確實不是一天兩天的工夫，預算收入只可作為參考，我通常做法是：考慮干這項任務大約得投入多少工日，每人每工價格了解清楚，干完需要多少錢就基本出來了，再加上給工頭考慮的利潤，就是你同工頭談價的底線。先說個少一點的價位，先談著，最后再加一點定死。 還有一點就是一般談不要記時工，除非萬不得已。容易出現出工不出力現象。

還記得我剛干技術員的時候，施工現澆雙肢格構柱，柱肩牛腿處豎向橫向箍筋交錯重疊，我檢查鋼筋時發現箍筋少放了，要求工人加上，結果工人說太密了，加不了了，還說要不你出個招兒。我當然想不出好招來，湊乎過吧。等我請設代驗筋時（設代的年齡比我大不了幾歲，也是剛畢業不久），等設代提出同樣問題時，我原話照搬：“太密了，加不了了，要不你出個招兒”，呵呵，我們年輕的小設代親自動手，比劃好半天，也是搖頭。最后決定把箍筋剪斷成開口套子，勉強加了幾個，同意扣模板了。 過后，我咋琢磨都覺得不對勁，問題總有解決的辦法，后邊的施工我就蹲在架子上，看工人從頭至尾的操作，呵呵，終于讓我看明白了：在這里操作難是事實，但工人操作時穿套子的順序有問題，再往后的施工我專門進行了針對性交底。效果不錯，當時工人對我也很服氣。設代再來驗筋時驚訝不已，再后來柱子高了，設代也不往上爬了，問我查過了沒有就直接簽字了。 再有就是框架梁柱節點處柱的箍筋，也是一樣道理。 如果搞技術不呆在現場，如果你只是知道螺紋25的鋼筋每米3.85公斤，想象不出9米長的鋼筋有多重，想象不出在架子上、在高空兩個人去拿也很費勁，你就永遠也不會理解工人，你到現場你說的話也不要埋怨工人不聽。 過去大學生到單位勞動我覺得很有必要，但現在沒有單位這么干了，但是，參加工作時間不長的學弟學妹，如果有時間，你就呆在施工現場，多看看工人的勞動、多看看工藝的過程，以后不一定非要搞技術，只要你還干建筑，不管設計還是監理，經歷是永遠的財富。

有些人、有些話是見過以后聽了以后很難忘記的，記得一次同一位前輩閑談，說到什么是幸福？他說：1要有健康的身體和平和的心態，2要有和睦美滿的家庭，3要不斷的去工作和學習。這是是99年，我在施工一個跨行業的項目，是懸臂澆注的混凝土箱梁（采用道橋施工的掛籃工藝，對我來說是個全新的課題）時外聘的一位老橋梁工程師講的。

作為項目經理，必須從繁雜的日常事務中脫身出來，只有這樣，你才能站的高、望得遠，才不至于揀了了芝麻，丟了西瓜。具體的事讓你的副職，你的業務人員去辦吧，如果一個工程項目經理經常忙的連業主和總監都見不著的話，要注意了。

下面是引用海-xhs于2005-11-11 00:20發表的:{{過后，我咋琢磨都覺得不對勁，問題總有解決的辦法，后邊的施工我就蹲在架子上，看工人從頭至尾的操作，呵呵，終于讓我看明白了：在這里操作難是事實，但工人操作時穿套子的順序有問題，再往后的施工我專門進行了針對性交底。}}此中的順序是什么啊?前輩.

前輩不敢當，共同進步。牛腿處如果單是鋼筋套子還不算難操作，還有牛腿面上的大埋件，牛腿處水平箍筋、豎向肩梁箍筋、還有牛腿抗剪受力筋加上柱頭截斷的柱豎筋的90度彎折（呵呵，脫離具體的工程，文字表述有點困難），穿套子的順序大意是：1、柱頭從肩梁下約2米范圍只把柱箍筋依次套進去，注意先不綁2、依次按鋼筋間相對位置將各鋼筋擺進去（這一步要求操作前對鋼筋綁扎成型后的形狀、各鋼筋間相對位置一定要有清晰、條理的認識）3、用手錘、撬杠等工具將鋼筋骨架基本成型4、利用鋼筋扳子、小撬杠修復變形的鋼筋套子5、肩梁處鋼筋綁扎6、肩梁下沒綁的柱箍筋依次用手錘、撬杠等工具敲上來就位、綁扎。

不知這樣的解釋，海-xhs朋友清楚了嗎，下次我畫幾個簡圖傳上來，可能表述的能清楚點。

談談投標，99年，我們單位在施工一個跨行業的項目，即懸臂澆注的混凝土箱梁項目，投標時的成功范例： 當時業主方給定工程量，要求編報單價，按給定工程量X所報單價的值評商務標，結算時按現場實際驗收的工程量X所報單價結算。注意到給的工程量中橋后段的土方只有8000M3，通過現場踏勘，我們覺得實際施工時所發生的土方要遠大于給定工作量，而圖紙鋼材含量比招標文件中給定的數多160噸左右，在報價時，我們人為的提高了橋后段的土方開挖外運的單價（我記得是報了23元/M3 測算核定單價17元/M3 ），同時鋼筋制安單價故意壓價，鋼材的采保費及場內的二次運輸費用均未計取。結果總價評標時我們的報價在十一家單位中得分排第二，比標的低了3萬多元，通過技術標的角逐，我們以暫定價726萬中標。

實際結算橋后段的土方核定只有19000M3，鋼筋核定比招標文件中給定的數減了96噸左右，算算揀了多大的便宜。

一個典型的施工案例：我們施工的一個小浪底水利工程移民補償項目，總承包單位及監理單位都是很大的單位，在河套施工泥漿護壁灌注樁時一個典型的施工案例：鉆孔、清底、成孔報驗、下鋼筋籠、下導管、二次清孔、初灌封底、正常澆灌一直按部就班，問題出在澆灌后20分鐘（此時已是午夜2：00隆冬季節），由于發生堵管，旁站的監理要求重新清孔后就離開了，我們遵照監理要求提拔導管、泥漿置換沉渣（其實是已澆混凝土）、一直到凌晨4：00處理結束，由于監理已經離開現場回駐地了，考慮成孔后樁孔不能停太長時間，在聯系監理沒有結果的情況下，“未經報驗，擅自澆灌”（后邊的監理指令單如是說），重新按部就班：下鋼筋籠、下導管、二次清孔、初灌封底、正常澆灌至上午9：15許，監理來到現場，以不能明確是否徹底清底為由，勒令停工，要求全部全部清除已澆混凝土（樁長30米，當時已澆灌高度13.5米），委屈、后邊是氣憤，但考慮工程剛剛開始，遵照企業決策人“尊重監理、尊重監督”的指令要求執行監理決定，這次進行的非常艱難，下沖抓錐、再次下沖擊鉆頭（樁徑1.5米，此次采用0.8米小鉆頭），總之現場能使的招使遍了，最終由于已澆混凝土的強度逐步上升，清至6.3米時被迫停下來，此時已是下午4點多了，接下來開會、論證一次一次處理方案提出、一次一次在試驗中被推翻，禍不單行、不斷出現新問題直至將近3個月后冒險抽水，派人下到樁孔內查看實際情形后提出的措施方案才得以結束這一人為的所謂“事故”。事情過了十幾年了，參加過這一工程的人不知還記得不？我只知道當時直接經濟損失26萬余元，加上工期的延誤、后期小浪底水庫蓄水日期公布，后門堵死，為確保施工全線工期而投入的大量機械設備，特別是施工掛籃投入的水成倍增加，簡直不敢去想。參建的各方各有各的看法，作為施工者，現在回憶起來還是無話可說。

外地投標前通常有一個現場踏勘，我以為不僅僅是為了畫施工平面圖的目的，去現場的任務主要還有：1、掌握當地勞務工的工價，地材等的價格水平、供應能力及運輸方式。2、挖土方在當地的價格，當地可供租賃設備的情況等3、當地建筑市場的大致情況等

記住“按圖施工”，作為施工單位，由于你不清楚設計者考慮的因素、設計條件等等，所以你不要輕易懷疑設計。尤其是不要質疑設計的結構問題。

管理簡單說就是管人理事，怎么樣把你所能調配的人、財、物合理利用是一名管理者的第一要務。使人盡其才、物盡其用、有限的資金用在刀刃上，所以說大的方面說領導是先琢磨人、后琢磨事，基層管理者則相反：必須先琢磨事，然后琢磨怎樣用人。